Sẽ là thiếu sót lớn khi cho rằng “lãnh đạo” đơn giản chỉ là “vẽ ra chiến lược, trao quyền cho ai và nghĩ rằng thế là xong việc!”
Ba mắt xích cơ bản của thực thi: yếu tố con người, quá trình lập chiến lược và quá trình hoạt động.
1. Yếu tố con người:
Chọn đúng người, giao đúng việc; biết điểm mạnh, điểm yếu, khả năng và năng lực của mọi người trong một tổ chức; biết phát triển con người, cũng như hiểu về tuyển dụng và sa thải. Yếu tố con người quan trọng hơn cả quá trình lập chiến lược hoặc hoạt động vì chính con người sẽ làm cho một tổ chức thành công hay thất bại.
2. Quá trình lập chiến lược:
Trong nhiều tổ chức, quá trình lập chiến lược diễn ra trong một cuộc họp thường niên mà mọi người trình bày nhiều slide PowerPoint và trả lời một vài câu hỏi – thường là không đi vào vấn đề. Các cuộc họp như vậy sơ sài và không hiệu quả vì hiếm khi các chủ đề quan trọng sống còn được thảo luận nghiêm túc, thẳng thắn và mạnh mẽ. Ngoài ra, các chiến lược thường được giải quyết dựa trên “sự hấp dẫn về mặt trí tuệ” trong khi tổ chức không hề có khả năng thực hiện.
3. Quá trình hoạt động:
Khi chiến lược đã được thống nhất, ta thường thấy tổ chức theo đó đặt mục tiêu, phê duyệt ngân sách và phân bổ nguồn lực, trao kế hoạch cho người quản lý đơn vị/bộ và chuyển sang chủ đề tiếp theo mà hoàn toàn không thảo luận về cách thức, hoặc thậm chí phản biện là liệu tổ chức có thể nhận được kết quả mong muốn hay không.
Thông điệp quan trọng của cuốn sách: sẽ là thiếu sót lớn khi cho rằng “lãnh đạo” đơn giản chỉ là “vẽ ra chiến lược, trao quyền cho ai và nghĩ rằng thế là xong việc!”
Bài học áp dụng cho thực tiễn
Định hình kế hoạch với những người tham gia: xác định những người chịu trách nhiệm cho một kế hoạch chiến lược thành công và đưa họ trở thành “đồng tác giả” tạo ra kế hoạch đó. Từ kế hoạch chung đó, các thành viên có thể tham gia thiết lập các mục tiêu kỹ năng dài hạn cũng như các cột mốc trung gian để cải tiến. Tất nhiên, người lãnh đạo cao hơn đóng vai trò lựa chọn người tham gia, dẫn dắt và đồng hành cùng họ trong quá trình này.
Thiết lập hệ thống thực hiện: việc có đạt kết quả hay không phụ thuộc vào khả năng tạo ra một chiến lược thực tế và cả những kỳ vọng thực tế về kết quả. Cần đảm bảo rằng lãnh đạo thì hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của công ty trước khi khởi xướng các “sáng kiến chiến lược” còn nhân viên thì biết được có thước đo thực tế về các kỹ năng quan trọng họ cần có để thực hiện chiến lược.
Đặt ra các mốc quan trọng: trong quá trình hoạt động, các mốc quan trọng đóng vai trò trọng yếu để theo dõi chiến lược. Các cột mốc thiết lập trách nhiệm báo cáo-giải trình kịp thời và từ đó giúp thu hẹp khoảng cách giữa lập kế hoạch và thực hiện. Nếu các mốc đề ra không đạt được, công ty có thể thực hiện các bước chỉ đạo/hướng dẫn cần thiết cho nhân viên để khắc phục vấn đề hoặc sửa đổi chiến lược khi cần thiết.
Không có công thức chung nào về một chiến lược, quy trình hoặc công cụ luôn luôn có “phép màu” biến chiến lược thành hiện thực. Từ chiến lược ở tầm vĩ mô đến một dự án cụ thể, chúng ta lại cần ngồi lại để suy nghĩ, thử nghiêm, thẩm định và lựa chọn ra cho bằng được các tài nguyên, nguồn lực, yếu tố có thể đóng góp hoặc mang lại lợi ích cốt lõi, chứ không chỉ đơn thuần chọn ngẫu nhiên các yếu tố sẵn có nào đó để rồi cố chứng minh bằng được, đôi khi là trên giấy tờ, tính khả thi hay kết quả của chiến lược/dự án – điều rất dễ khiến công việc thất bại/bế tắc ngay từ khi khởi đầu.
Hà Thị Kim Ngân – Phòng Bản quyền Omega+
