Với bất kì một vị giám đốc trong một doanh nghiệp nào đó, liệu có khi nào bạn tỉnh dậy, bạn có tự hỏi như vậy, “mình có đúng là một giám đốc hay không?”. Tác giả Mai Xuân Đạt cũng đã có 8 năm tự hỏi bản thân như vậy. Quản trị doanh nghiệp là một đề tài rộng lớn, phức tạp và không dễ để một giám đốc ít kinh nghiệm để có thể nhìn ra trong một sớm một chiều. Và có lẽ đó là lý do chính tại sao phần lớn doanh nghiệp lại dừng bước trong 1 năm, 3 năm đầu thành lập. Và khi anh bắt đầu tìm đến OKRs như một sự trợ giúp sau một khoảng thời gian dài vật lộn thì phương pháp này đã giúp anh thúc đẩy công ty của mình trở thành một trong những Agency uy tín trong lĩnh vực Digital hay Google Marketing hoặc Content Marketing.
Cuốn sách OKRs Hiểu đúng, làm đúng chính là sự đúc kết kinh nghiệm của tác giả sau những năm làm việc áp dụng phương pháp này. Mai Xuân Đạt hy vọng rằng dù ít hay nhiều, phương pháp này sẽ góp phần vào sự cải tiến năng suất của doanh nghiệp Việt Nam và củng cố môi trường làm việc hạnh phúc, nhân viên trở nên xuất sắc hơn bao giờ hết.
Trước hết chúng ta cần hiểu được chính xác định nghĩa của OKRs.
Vấn đề đầu tiên các quản lý thường lo lắng là “liệu việc mình giao cho nhân viên có được thực hiện hay không?”. Có lẽ lo lắng này là có cơ sở vì tôi hay bạn đã thất vọng, thâm chí nổi cáu vì quá nhiều lần một công việc nào đó được giao, nhưng đến khi cần hoàn thành… mọi việc lại chẳng đi đến đâu.
Nỗi lo thường trực của các quản lý là “mệnh lệnh” mình đưa ra không được thực thi một cách đầy đủ, chất lượng và đúng hẹn.
Trong một tổ chức có quy mô nhỏ, số nhân sự do mỗi người quản lý chịu trách nhiệm không nhiều (2 - 5 nhân viên), chúng ta cảm thấy khá dễ dàng trong việc theo dõi tiến độ công việc của từng nhân viên. Tuy nhiên khi quy mô bắt đầu tăng, các cấp nhân sự nhiều hơn (nhân viên, trưởng phòng, trưởng bộ phận, phó giám đốc, phó tổng giám đốc,...) việc mất kiểm soát bắt đầu diễn ra.
Bạn có thể thử bài tập sau: Kiểm tra bài tập văn hóa doanh nghiệp và báo cáo đã hoàn thành bằng cách điền dấu X vào ô trống bên cạnh tên của bạn trong file google sheet.
Kết quả là gì? Đó là toàn bộ nhân viên đều biết tới mệnh lệnh này và đồng ý thực hiện nó. Nhưng lại chỉ có 50% là hoàn thành chính xác những gì được yêu cầu. Rõ ràng sự lo lắng là đúng, nhân viên thiếu tính cam kết.
Bản thân đa số các nhân viên không chỉ thiếu tính cam kết mà còn thiếu động lực làm việc. Hầu như ai cũng nghĩ rằng “lương, thưởng” là thứ tạo ra động lực cho mỗi người khi đi làm, điều đó không sai, nhưng chưa đủ.
Google đã từng làm một thử nghiệm đối với 2 nhóm nhân viên khác nhau, một nhóm chỉ nhận phần thưởng bằng tiền mặt, một nhóm khác lại chỉ nhận phần thưởng là các “trải nghiệm”, ví dụ một chuyến du lịch cho gia đình, một buổi dã ngoại cho cả nhóm… Sau đó họ làm đánh giá về mức độ hài lòng, hạnh phúc của nhân viên và nhận ra rằng: Nhóm được “trải nghiệm” duy trì cảm giác hạnh phúc lâu hơn nhóm nhận tiền mặt. Có một điều chúng ta ít biết rằng thật sự “Con người không hẳn biết mình mong muốn điều gì”.
Hẳn với những ai làm trong ngành Marketing hay Tâm lý học đều quen thuộc với tháp Maslow. Con người không chỉ có nhu cầu về tiền, tiền thật ra chỉ là công cụ để chúng ta đạt được điều mình muốn. Chúng ta có các nhu cầu sau, được xếp từ thấp đến cao (hết cái thấp, sẽ đến cái cao): sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và khẳng định bản thân. Cam kết sẽ mạnh mẽ nếu có áp lực từ bên ngoài, nhưng Động Lực thì ngược lại, nó mạnh mẽ nếu đến từ bên trong chúng ta. Có những việc không cần ai quan sát hay thúc đẩy, chúng ta vẫn nỗ lực thực hiện chúng, vì chính chúng ta. Phần lớn những thứ chúng ta làm trong cuộc đời đều đến từ những động lực bên trong như vậy. Kết luận trên có nghĩa bạn sẽ cảm thấy có động lực hơn nếu bạn có một mục tiêu cụ thể và đầy thách thức. Hãy thử nghĩ thế này, bạn cảm thấy một thứ dễ đạt được và một thứ khó đạt được, đâu là thứ khiến bạn khó chịu hơn? Cảm giác khó chịu muốn chinh phục một thứ khó khăn cho chúng ta động lực để thực hiện.
Ngày bé, chúng ta cố gắng học xong bài về nhà để được xem một tập phim hoạt hình trước khi đi ngủ, mục tiêu hấp dẫn bằng cách nào đó đã khiến chúng ta nỗ lực hơn. Khi lớn lên, những bài tập thể dục đủ khó (không khó đến mức làm ta nản chí) trên lớp khiến chúng ta muốn hoàn thành chúng hơn. Tất nhiên, cần một động lực nhỏ nữa là sự ngưỡng mộ của bạn bè cùng lớp. Đến khi đi làm, chúng ta nghĩ rằng động lực duy nhất của chúng ta là tiền lương, là khoản thưởng cho các đóng góp xứng đáng. Chúng ta bằng cách nào đó không nhận ra rằng một lời thách thức từ sếp cũng tạo ra sự khó chịu giống như một bài tập thể dục khó, chúng làm ta muốn đạt được … “bằng mọi giá”.
Càng khó, càng muốn giành lấy, bởi chúng ta muốn Khẳng định bản thân và được tôn trọng trong chính xã hội mà chúng ta thuộc về (môi trường công ty chẳng hạn). Đó chính là nguyên lý tạo ra động lực.
Quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, sếp và nhân viên vốn luôn có một khoảng cách. Tùy vào văn hóa của mỗi môi trường cụ thể, khoảng cách này có thể rất xa hoặc… gần hơn một chút, nhưng thường thì rất khó để có sự thẳng thắn hoàn toàn. Và chúng ta còn chưa nhắc đến, đó là tính hay thay đổi của các sếp, của những người lãnh đạo cao nhất, hay nói cách khác là sự thiếu kiên trì với mục tiêu của những người quản lý.
Luôn có nhiều điều cần làm, tại mỗi thời điểm. Nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn, cho dù lớn tới đâu, chúng ta cũng không bao giờ có đủ nguồn lực để thực thi toàn bộ các vấn đề mà chúng ta cho rằng quan trọng. Nếu bạn vẫn nghĩ doanh nghiệp siêu lớn thì không thiếu nguồn lực, bạn cần nhớ rằng chúng ta đều có một nguồn lực công bằng với tất cả cá nhân, tổ chức: Chúng ta đều có quỹ thời gian như nhau.
Trong những công ty nhỏ, khi bản đồ chiến lược còn là điều lạ lẫm, tình trạng của người giám đốc giống như một ông “thầy bói xem voi”.
“Điều gì nên làm vào lúc này”, câu hỏi luôn túc trực trong đầu giám đốc mỗi khi đưa ra quyết định. Dường như quyết định nào cũng có vẻ đúng, nhưng tại sao vẫn có cảm giác không an tâm. Đó là bởi người đứng đầu thiếu kinh nghiệm về quản trị doanh nghiệp, không có được cái nhìn bao quát và luôn bỏ sót các vấn đề. Mỗi khi “chiến lược” được thực thi, công ty và bản thân người đứng đầu lại cảm thấy “À, lại có thứ này nữa quan trọng phải làm ngay”. Và thường là bằng cách không căn cứ, người đứng đầu yêu cầu cả tổ chức thực hiện những mệnh lệnh yếu kém, không có lý do và sai lầm. Ngày hôm nay, công ty nên tập trung vào doanh số, tuần sau có lẽ chúng ta nên đưa ngay sản phẩm mới ra thị trường, tháng tiếp theo có lẽ điều quan trọng lại là tuyển dụng …
OKRs sẽ bị ảnh hưởng bởi thói quen này của lãnh đạo, các quản lý trong tổ chức. Nhân viên sẽ không thể duy trì sự tập trung nếu liên tục bị yêu cầu thay đổi mục tiêu của họ (vì mục tiêu của nhóm, của công ty thay đổi). Nhưng nếu biết cách vận dụng, OKRs ngược lại có thể giúp tổ chức tạo ra bức tranh tổng quát về những điều thực sự quan trọng, sau đó kiềm chế tính hay thay đổi của sếp bằng cách duy trì sự tập trung và cam kết cao với mục tiêu đã thống nhất.
Trong một cuộc phỏng vấn với Harvard Business Review, John Doerr nói rằng nói rằng có năm lợi ích chính của OKRs. Năm lợi ích này viết tắt là F.A.C.T.S: Focus, Alignment, Commitment, Tracking, Stretching (Điều này tương ứng với 4 siêu quyền lực được nhắc đến trong cuốn sách Measure What Matters: Tập trung và cam kết với các ưu tiên hàng đầu; Kết nối, sắp xếp công việc; Theo dõi tạo tinh thần trách nhiệm; Mở rộng quy mô để bứt phá).
Focus - Tập trung:
Tập trung là lợi ích đầu tiên của OKRs vì khi bạn đặt OKRs, bạn bị giới hạn số lượng. Có thể có nhiều hơn một Mục tiêu, nhưng tốt nhất chỉ nên có tối đa 3 Mục tiêu. Mỗi Mục tiêu nên có không quá 5 Kết quả chính.
Alignment - Căn chỉnh:
OKRs của từng cá nhân trong tổ chức đều nhằm hướng tới hoàn thành OKRs cấp cao (OKRs của công ty), OKRs nhóm. Mỗi hoạt động hằng ngày của từng cá nhân đều tập trung vào OKRs của họ và chúng ta sẽ thấy giờ đây mọi công việc đều trở nên ý nghĩa, không có những công việc dư thừa.
Commitment - Cam kết:
Việc check-in định kỳ sẽ tạo ra sự cam kết của mỗi cá nhân
đối với OKRs của họ. Mỗi người buộc phải cho thấy các tín hiệu rất rõ ràng để người khác thấy rằng họ đang làm việc đối với OKRs của họ. Tài nguyên của tổ chức (thời gian, tài chính, con người, quy trình,...) được điều chỉnh để tất cả các cá nhân có được điều kiện phù hợp nhất cho việc hoàn thành OKRs của mỗi người.
Tracking - Theo dõi:
Mục tiêu đặt ra thường sẽ gặp một số loại rủi ro sau: rủi ro cuối chu kỳ, rủi ro bất chợt, rủi ro chệch hướng… Check-in sẽ giúp mỗi cá nhân và cả tổ chức theo dõi tiến bộ đạt được các kết quả quan trọng. Bất cứ khi nào có trở ngại hoặc có dấu hiệu đi chệch hướng trên toàn bộ hành trình đi đến Mục tiêu, chúng ta sẽ đều biết.
Stretching - Kéo dài:
Kéo dài là lợi ích cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng. Như John Doerr nói, Larry Page của Google là “cao tăng” của việc kéo dài/kéo giãn. Anh ta sẽ nói, “Tôi thà có mục tiêu là lên Sao Hỏa, và nếu chúng ta rơi xuống, chúng ta sẽ ở mặt trăng”. Đây là cách bạn tạo ra các Mục tiêu tham vọng. Tư tưởng cốt lõi của OKRs vốn là thúc đẩy các tổ chức cố gắng hơn nữa, mỗi lúc một chút, để phát triển hơn một chút so với những gì họ nghĩ là có thể.
Đó là 5 lợi ích chính của OKRs mà John Doerr muốn nhấn mạnh.
Tất cả các chuyên gia trên thế giới tôi có cơ hội tìm hiểu thông qua các kiến thức mà họ chia sẻ đều đồng ý một điều rằng OKRs không phải là công cụ quản trị, không có cách làm OKRs rập khuôn cho mọi tổ chức. OKRs là một khung thiết lập mục tiêu (goal-setting framework), nghĩa là không có dạng OKRs duy nhất, chỉ có các hướng dẫn thực hành tốt nhất và các nguyên lý (tính chất). Mỗi công ty, tổ chức sẽ tùy thuộc văn hóa, nguồn lực, bối cảnh của mình để áp dụng OKRs theo các cách khác nhau. Đừng cố gắng mô phỏng OKRs của bất kỳ tổ chức nào khác, ngay cả OKRs của Google, vì bạn không phải là Google. Đây là thắc mắc phổ biến hàng đầu của mọi tổ chức khi bắt đầu tiếp cận với OKRs. Mọi người đều hỏi “OKRs không gắn trực tiếp với lương thưởng, vậy làm sao nhân viên chịu làm, mà nếu không gắn với lương thưởng thì tính lương thưởng thế nào?”
Thắc mắc phổ biến hàng đầu của mọi tổ chức khi bắt đầu tiếp cận với OKRs liệu phương pháp này có liên quan đến lương thưởng hay đánh giá hiệu suất. Mọi người đều hỏi “OKRs không gắn trực tiếp với lương thưởng thì tính lương thưởng như thế nào?”
Trước hết, phải nói là tôi đồng quan điểm với lo lắng của các bạn. Chúng ta thường sử dụng KPIs như một thước đo công việc và dùng chính kết quả KPIs để tính lương thưởng cho mọi người. Đó là cách làm đúng.
Tuy nhiên 100% các chuyên gia về OKRs trên thế giới đều nói rằng OKRs không nên được gắn trực tiếp với lương thưởng. Việc chúng ta so sánh OKRs với KPIs là rất bình thường, tuy nhiên 2 hệ thống này lại khác nhau ở bản chất: OKRs không nhắm đánh giá hiệu suất.
OKRs là mục tiêu và kết quả chính. Nó là công cụ hợp tác thiết lập mục tiêu được sử dụng bởi các nhóm và cá nhân để đặt các mục tiêu đầy thách thức, đầy tham vọng với kết quả có thể đo lường được. Không hề có “đánh giá hiệu suất” trong định nghĩa OKRs. Cách OKRs giúp tổ chức đạt được mục tiêu là đem tất cả sự tập trung, nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức liên kết với nhau, cùng nhau cam kết và theo dõi tiến bộ thường xuyên. Nó rất khác với cách một hệ thống KPIs hoạt động. Bạn có thể tạm chấp nhận một điều không dễ chấp nhận sau: OKRs và KPIs khác nhau, chúng không thể đem ra so sánh ngang hàng. Bởi vì triết lý của OKRs là luôn đưa mỗi cá nhân, tổ chức tiến về phía trước, nỗ lực hơn nữa, mục tiêu khó khăn nữa, vì vậy mà OKRs không thể gắn trực tiếp với lương thưởng.
Thực lòng mà nói, bạn có thể sử dụng OKRs chỉ để tổ chức trở nên hiệu quả hơn, quy củ hơn, chặt chẽ hơn … Nhưng nếu bạn không hề tham vọng thì có lẽ bạn đã lãng phí hoàn toàn giá trị OKRs có thể mang lại. Tuy nhiên tôi cho rằng thật ra ai cũng có tham vọng. Chỉ là nhiều hay ít. Chúng ta đều muốn năm sau kết quả công việc tốt hơn năm trước, thậm chí là quý tới tốt hơn quý này. Ngay cả trong tình huống gặp muôn vàn khó khăn, cản trở, ngay cả khi thị trường đang trở nên “tan nát”, một ý chí lạc quan và nỗ lực vượt qua chính bản thân luôn là điều cần thiết với bất kỳ ai. Mấu chốt ở đây không phải là chúng ta đạt các con số hơn quá khứ, mà là đạt các kết quả hơn là những gì chúng ta tưởng rằng mình sẽ đạt được. Bạn không biết đâu, bản thân chúng ta mạnh mẽ hơn chúng ta tưởng.
Bạn đã từng chạm đến ngưỡng mà bộ não bạn đã căng hết cỡ chưa? Bạn kiệt sức. Bạn không thể tiếp tục. Bạn đã cạn kiệt năng lượng.
Chà, xin lỗi nhưng điều đó không đúng. Có một lý thuyết tên là Central Governor (Thống đốc Trung Tâm). Trong não chúng ta tồn tại một vị “thống đốc”, một thứ gì đó điều khiển việc sử dụng năng lượng trong cơ thể và tâm trí bạn.
Vào phút cuối cùng của một cuộc thi đầy mệt mỏi, bạn đã bao giờ nhìn thấy một vận động viên tăng tốc chưa? Họ đã kiệt sức nhưng đột nhiên nhìn thấy vạch đích và tung ra những nước rút thần tốc. Nếu họ đã thực sự hết năng lượng, thì làm sao họ có thể mạnh mẽ, quyết liệt trong những khoảnh khắc cuối cùng?
Bởi vì họ vẫn chưa thực sự cạn kiệt năng lượng. “Thống đốc” của họ đã nói rằng họ đã mệt mỏi. Nhưng khi nhìn thấy sắp về đích, vị “thống đốc” già mưu mô không còn kìm giữ được vận động viên nữa. Sinh lý học bình thường cho thấy trong quá trình chạy, bạn dần dần trở nên mệt mỏi, vì các sợi cơ bị yếu dần và năng lượng dự trữ cạn kiệt. Nhưng sau đó khi thấy vạch đích, bạn lại tăng tốc. Rõ ràng là cơ bắp của bạn có thể chạy nhanh hơn trong quãng đường trước, vậy tại sao chúng lại không làm được?
Đó là bởi vì bộ não của bạn không muốn bình năng lượng của bạn tiến về gần 0. Nó không muốn bạn bị đứt dây chằng hoặc rách cơ. Và nó cũng biết rằng bản thân nó đang ngốn năng lượng nhiều hơn, các tế bào thần kinh đang đốt cháy ở mức 20% lượng calo hằng ngày ngay tại thời điểm nó cảm thấy mệt mỏi.
Vì vậy nó là một người keo kiệt, khốn khổ. “Thống đốc” phạm phải sai lầm cố gắng muốn bảo tồn năng lượng. Nó đã phát đi tín hiệu mệt mỏi rất lâu trước khi bạn thật sự cạn kiệt năng lượng. Đôi khi chúng ta làm việc thật khuya, liên tục và không cảm thấy mệt mỏi. Nhưng bỗng dưng chúng ta nhìn lên đồng hồ và biết đã … 3h sáng. Đột nhiên, chúng ta mệt mỏi. Kỳ lạ đúng không? Vì vị “Thống đốc” nói rằng chúng ta mệt mỏi, để bảo vệ chúng ta, còn cơ thể thì thực sự chưa đến nỗi nào.
Tiềm năng của con người nhiều hơn chúng ta tưởng, tiềm năng của một tổ chức cũng vậy. Và vì thế OKRs đem đến triết lý “hãy cố gắng hơn nữa”.
OKRs nên là về các mục tiêu Kéo giãn, và ngược lại chính các Mục tiêu khó khăn lại tạo động lực cho các thành viên trong tổ chức.
Tuy là phương pháp “có vẻ” như phù hợp với các doanh nghiệp mới bắt đầu áp dụng OKRs, tuy nhiên vẫn phải nhấn mạnh rằng rằng OKRs không có phương pháp duy nhất đúng và có thể áp dụng lên mọi tổ chức khác nhau. Vì vậy hãy coi đây là tư liệu tham khảo. Những điều tôi cho rằng quan trọng và cần lưu ý sẽ được đóng khung, đó là những gì cần đặc biệt chú ý để có thể phù hợp với Văn Hóa Doanh nghiệp và nhân sự Việt Nam.
Chúng ta hãy cùng ôn lại một chút, vì mục tiêu thác đổ có nhiều điểm yếu, một hệ thống OKRs tốt là một hệ thống có 40% đến 60% OKRs được tạo từ dưới lên. Có thể ban đầu công ty hay tổ chức của bạn sẽ chưa quen với việc tham khảo ý kiến từ các nhân viên, nhưng hãy nhớ tham khảo câu chuyện về chiến dịch Operation Crush của Intel, chỉ cần một ý kiến quan trong từ nhân viên được quan tâm và chú ý kịp thời, tổ chức có thể đạt được những quyết định quan trọng.
Review bởi: Ngọc Trâm - Bookademy
Hình Ảnh: Chu Phương - Bookademy
