Khi tương lai không chắc chắn, những câu chuyện được kể bởi các nhà lãnh đạo đáng tin cậy sẽ truyền cảm hứng theo cách gắn kết chúng ta, tạo ra một lý do - và tái sinh niềm hy vọng.
Khi một trận bão tuyết xảy ra ở Baltimore năm 2003, mái vòm của Bảo tàng Đường sắt B&O đã sụp đổ và phá huỷ bộ sưu tập cổ vật về lịch sử đường sắt của đất nước, cũng như làm tan nát trái tim của cộng đồng người hâm mộ đường sắt toàn cầu. Đối với Courtney Wilson, Giám Đốc bảo tàng và là một nhà lãnh đạo với những cống hiến đáng ghi nhận cho xã hội, thảm họa này đã mang đến cho ông một nỗi buồn lớn lao.
Hai ngày sau, Wilson phải đưa ra một bài phát biểu tại một hội nghị của các Giám Đốc bảo tàng. Khi ông bước lên bục, bài phát biểu theo kế hoạch bỗng làm ông cảm thấy không trung thực và không phù hợp. Vì vậy, ông đã quyết định chia sẻ thật cởi mở và thẳng thắn về những gì đã xảy ra và cách thức ông xử lý nó. Ông nói rằng thật ông thật tự hào khi được đứng giữa các đồng nghiệp, và sau đó thừa nhận, "Mặc dù tôi có thể tỏ ra lạnh lùng, nhưng trái tim tôi đã nhỏ hàng triệu giọt lệ".
Vì vậy, Wilson nói, đừng quan tâm tới mô tả công việc nữa và hãy bắt tay vào công việc. Ông đã tổ chức ba nhóm chức năng để phục vụ: việc vận hành và an ninh, quản lý hành chính và gây quỹ, và quản lý thiệt hại của bộ sưu tập. Trong suốt thời gian đó, ông vẫn hoàn toàn nhận thức được yếu tố cảm xúc: Không có bất kì kế hoạch về thảm hoạ nào có thể dạy cho bạn cách đối phó với cảm xúc của một công ty hay nhân viên ở đó. Mọi người cần hiểu rằng bạn cũng là một con người, và bạn đang bị tổn thương. Nhưng họ cũng cần hiểu rằng, bạn kiểm soát được cảm xúc của mình, và họ có thể tiếp tục tin tưởng vào những quyết định mà bạn đưa ra.
Wilson và nhóm của ông đã hoàn toàn nhận thức được hoạt động phục hồi và đổi mới bảo tàng. Ông đã được mời nói chuyện hàng trăm lần trước tất cả các chuyên gia về chủ đề xử lý khủng hoảng. Chúng tôi muốn biết vì sao ông ấy luôn tràn ngập đam mê để xử lý cuộc khủng hoảng bảo tàng, đến mức ông kể câu chuyện về nó hết năm này qua năm khác. Ông nói rằng "Tôi không phải người say mê đường sắt. Tôi là một nhà đầu tư vào một lý do, và nếu bạn tin vào một lý do, điều đó có nghĩa là bạn quan tâm." Đối với Wilson, câu chuyện đường sắt chỉ là một sự mô phỏng của những điều ông tin tưởng nhất: Giáo dục, truyền tải và bảo tồn lịch sử nước Mỹ.
Định nghĩa của chúng tôi đối với vai trò của Wilson là: Người kể chuyện. Ông đã không hư cấu - ông đã truyền đạt sự thật về cảm xúc của mình. Như một người kể chuyện hay, ông ấy đã mô tả chân thật những gì xảy ra, và cả mô phỏng những gì sẽ diễn ra với vai diễn của mình trong câu chuyện đó. Wilson thể hiện những cảm xúc tích cực để chứng minh cam kết tối cao của mình đối với mục tiêu phục hồi bảo tàng, cũng như truyền cảm hứng cho những người sẽ đầu tư cho sự phục hồi đó.
Khi thực hiện nghiên cứu cho cuốn sách của chúng tôi, "Điều hành một tổ chức trong khủng hoảng", và "Khi Lãnh đạo là điều quan trọng nhất", chúng tôi đã thực hiện các cuộc phỏng vấn với các nhà lãnh đạo trong các tình huống khủng hoảng - vụ đánh bom thành phố Oklahoma, cơn bão Katrina, 9/11, cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, vụ đánh bom cuộc chạy Marathon tại Boston, và rất nhiều cuộc khủng hoảng địa phương khác. Chúng tôi thấy rằng, khả năng thấu hiểu được sự kiện xảy ra cho bản thân và những người khác, là một bước quan trọng để phục hồi. Điều gì vừa xảy ra ? Chúng ta phải làm gì tiếp theo? Một nhà lãnh đạo phải sáng tạo ra một câu chuyện sáng suốt để giải thích cho sự nhầm lẫn, hoang mang và mất phương hướng. Một nhà lãnh đạo khủng hoảng bắt buộc phải là một người kể chuyện hay.
Có nhiều lý do hợp lý cho việc này. Một cuộc khủng hoảng đòi hỏi nhiều hơn một sự can đảm cá nhân đối với một nhà lãnh đạo, và đòi hỏi nhiều hơn một kế hoạch kinh doanh dài hạn đối với đội ngũ lãnh đạo. Trong hỗn loạn hoặc thiên tai, mất mát lớn nhất mà một tổ chức có thể phải trải qua là đánh mất ý nghĩa của việc mình làm. Khi ý nghĩa bị mất đi, chúng ta cảm thấy không an toàn, mất kiểm soát, bối rối hoặc choáng váng. Không có mục đích, chúng ta không còn tin tưởng vào khả năng chấp nhận những gì đang diễn ra, hoặc tưởng tượng những gì có thể xảy ra tiếp theo. Chúng ta cần sự gắn kết. Chúng ta cần một câu chuyện.
Các nhà thần kinh học, nhà tâm lý học xã hội đều ủng hộ tầm quan trọng của các câu chuyện, trong việc làm cho các sự kiện đau thương trở nên dễ chấp nhận hơn. Khi tương lai không chắc chắn, những câu chuyện được kể bởi các nhà lãnh đạo đáng tin cậy sẽ truyền cảm hứng theo cách gắn kết chúng ta, tạo ra một lý do - và tái sinh niềm hy vọng.
Vì vậy, hãy kể về sự thật như thể danh tiếng và khả năng lãnh đạo của bạn phụ thuộc vào nó. Thực sự là vậy. Và kể nó giống như đó là câu chuyện của bạn - hấp dẫn, hợp lý và mang tính cá nhân sâu sắc - hơn là một bản báo cáo và chia sẻ tin tức thông thường.
Thông điệp lãnh đạo của bạn sẽ chạm đến trái tim.
--
Nguồn: Harvard Business Review
Để tích lũy kinh nghiệm đối phó với khủng hoảng, hãy truy cập tài nguyên tại đây.
